„Die Menschen bei HOERBIGER wollen mitgestalten und Verantwortung übernehmen.“

Herr Dr. Komischke, wenn Sie das vergangene Jahr in einem Satz zusammenfassen müssten: War es für HOERBIGER ein Jahr des Aufbruchs oder der Bewährung?

Dr. Martin Komischke — 2025 war beides. Es war ein Jahr, in dem HOERBIGER im operativen Geschäft seine Stärke unter Beweis gestellt hat – und zugleich ein Jahr, in dem wir den strategischen Aufbruch konsequent vorangetrieben haben. In einem anspruchsvollen Umfeld haben wir Stabilität bewahrt und gleichzeitig entscheidende Weichen für die Zukunft gestellt.

Viele Industrieunternehmen standen zuletzt massiv unter Druck. HOERBIGER hingegen blieb stabil. Was macht den Konzern so widerstandsfähig?

MK — Unsere Widerstandsfähigkeit beruht auf klaren Faktoren: einer breiten industriellen Aufstellung, starken Marktpositionen in kritischen Anwendungen sowie ausgeprägten Fähigkeiten in Kostenmanagement, Cash-Steuerung und Operational Excellence. Hinzu kommt unser langfristiger Eigentümeransatz, der uns erlaubt, auch in volatilen Zyklen fokussiert und entschlossen zu handeln.

Der wichtigste Erfolgsfaktor sind jedoch unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie das Management. In einer Zeit, in der viele vergleichbare Unternehmen unter erheblichem Druck standen, haben sie HOERBIGER zu neuen Höchstleistungen geführt. Dafür gebührt ihnen mein aufrichtiger Dank.

Was war für Sie persönlich der größte Erfolg des vergangenen Jahres – und welche Herausforderung hat Sie besonders beschäftigt?

MK — Ein zentraler Meilenstein war die klare strategische Fokussierung unseres Portfolios, gekrönt durch die Akquisition von Physik Instrumente (PI). Gleichzeitig war es anspruchsvoll, Prioritäten konsequent durchzusetzen und Aktivitäten zu beenden, die strategisch oder wirtschaftlich nicht überzeugt haben. Das betrifft nicht nur das Portfolio insgesamt, sondern auch Projekte innerhalb der Geschäftsbereiche. Diese Entscheidungen wurden von Verwaltungsrat und Konzernleitung gemeinsam getragen – und genau dieses gemeinsame Verständnis schätze ich sehr.

Die Akquisition von PI zählt zu den größten strategischen Entscheidungen der jüngeren Vergangenheit. Welchen Beitrag soll PI langfristig leisten?

MK — PI steht für Präzisionstechnologie auf Weltniveau. Mit PI erschließt sich HOERBIGER strukturell wachsende Märkte wie Halbleiterproduktion, Photonik, Life Sciences und hochpräzise Automation. Gleichzeitig gewinnen wir tiefgehende Kompetenzen in der Piezotechnologie, Nanopositionierung, Regelungstechnik und Systemintegration – Fähigkeiten, die für die zukünftige Entwicklung des Konzerns von zentraler Bedeutung sind.

Was bedeutet es Ihnen persönlich, dass PI nun Teil von HOERBIGER ist?

MK — Ich kenne PI seit vielen Jahren als außergewöhnliches Technologieunternehmen. Dass PI heute Teil von HOERBIGER ist, ist kein einzelnes Deal-Ereignis, sondern die konsequente Umsetzung einer langfristigen Überzeugung: der Aufbau eines Geschäftsfeldes, das von starken Megatrends getragen wird und uns neue technologische Welten eröffnet. Diese Überzeugung ist nun Realität geworden.

Welche Rolle soll M&A künftig für HOERBIGER spielen?

MK — Wir verfolgen eine klare Linie: den gezielten Ausbau komplementärer Technologien und Märkte mit hohen Eintrittsbarrieren. Keine Diversifikation um ihrer selbst willen, sondern industrielle Logik und nachhaltige Wertschöpfung. Zielgerichtet, reflektiert und mit klarem strategischem Anspruch.

Die Transformation der vergangenen Jahre war tiefgreifend. Was fehlt noch, damit HOERBIGER strategisch dort steht, wo Sie den Konzern sehen?

MK — Wir haben die Fokussierung auf Schlüsseltechnologien vorangetrieben, aber noch nicht vollständig abgeschlossen. Dazu kommen eine schnellere Skalierung in neuen Märkten sowie eine noch engere Verzahnung von Technologie, Markt und Kapitalallokation. Die Richtung stimmt, entscheidend ist nun die konsequente Umsetzung.

Welche Rolle spielt China in dieser Weiterentwicklung?

MK — China gewinnt in vielen Märkten signifikant an Bedeutung. Das liegt zum einen an einer spürbaren Verschiebung der Nachfrage und zum anderen daran, dass China sich zunehmend als technologischer Player etabliert. Davon profitieren alle unsere Geschäftsbereiche vor Ort. Gleichzeitig wird es durch geopolitische Entwicklungen und regulatorische Anforderungen anspruchsvoller, in China Geschäfte zu tätigen. Deshalb benötigen wir zunehmend Strukturen, die rechtlich, technologisch und organisatorisch zu China passen. Dank unserer „Local for Local“-Strategie, die wir seit über 30 Jahren in China verfolgen, verfügen wir über einen entscheidenden Vorteil, der unseren Lernprozess spürbar unterstützt und beschleunigt. Da wir unsere Produkte mit lokalen Teams dort entwickeln und produzieren, wo unsere Kunden sind und gleichzeitig auf Lieferketten vor Ort setzen, verstehen wir die lokalen Marktmechanismen sehr schnell und können uns unmittelbar an neue Anforderungen anpassen. Diese lokale Verankerung und die Nähe zum Kunden verschaffen uns gerade in komplexen Märkten wie China eine besondere Stärke und ermöglichen es uns, schnell, flexibel und unabhängig zu handeln. Das gilt ebenso für andere schnell wachsende Märkte wie Indien und Lateinamerika, in denen lokale Teams, lokale Lieferketten und lokale Wertschöpfung unser Wachstum antreiben.

Vor einem Jahr sprachen Sie von einer Verzögerung beim Thema Wasserstoff. Wie bewerten Sie die Entwicklung heute?

MK — Die Marktdynamik bleibt hinter den ursprünglichen Erwartungen zurück. Wir haben deshalb bestimmte Projekte eingestellt und uns von überhöhten Annahmen verabschiedet. Wasserstoff wird langfristig vor allem für industrielle Anwendungen relevant sein, nicht für die breite Mobilität. Gleichzeitig sind wir dort aktiv, wo Anwendungen wirtschaftlich sinnvoll sind – etwa bei Kompressoren zur Trailerbefüllung. Insgesamt verfolgen wir das Thema nüchtern und ohne Überhöhung.

Sie kennen die Automobilindustrie wie kaum ein anderer im Unternehmen. Wie schätzen Sie den Wandel der Branche ein?

MK — Der Wandel ist tiefgreifend, strukturell und irreversibel. Er fühlt sich manchmal an wie ein Spanngurt, der immer wieder eine Raste weiter anzieht. Der Druck nimmt zu – und trotzdem müssen wir Tag für Tag Leistung bringen. Wir haben gelernt, unter dieser permanenten Spannung erfolgreich zu arbeiten. Denn eins ist klar: Es geht nie wieder zurück. Natürlich wird es Phasen geben, in denen sich dieser „Spanngurt“ nicht weiter anzieht und wir kurz durchatmen können. Aber grundsätzlich bleibt der Wandel bestehen.

Unsere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sowie unser Management leisten unter diesen widrigsten Bedingungen Außergewöhnliches. Wenn man so viel Druck im Nacken hat und dennoch Ergebnisse liefert, zeigt das, wie stark die Organisation wirklich ist. Dass unser Team sich diesen sehr schwierigen Rahmenbedingungen nicht nur stellt, sondern sich ihnen vorbildlich anpasst, ist eine Qualität, die heute entscheidend ist.

Welche Perspektiven sehen Sie für HOERBIGER im Automobilbereich?

MK — Wir glauben an das Automobilgeschäft, und wir halten auch in Zukunft konsequent daran fest. Denn auch wenn Wachstum in diesem Umfeld schwierig sein wird, bleibt das Geschäft für uns noch über Jahrzehnte hinweg wirtschaftlich attraktiv und für die Stabilität des Konzerns essenziell. Wir haben uns bewusst auf die härtesten Szenarien vorbereitet. Alles, was weniger drastisch eintritt, ist am Ende zusätzlicher Rückenwind für uns.

Sie haben Innovationsprojekte gestoppt oder zurückgefahren. Wie steht es um die Innovationskraft von HOERBIGER?

MK — Innovationskraft misst sich nicht an der Anzahl von Projekten, sondern an ihrer Wirkung. Projekte zu beenden ist kein Innovationsverzicht, sondern eine Voraussetzung für fokussiertere und wirksamere Innovation. Wir haben an technologischer Schlagkraft gewonnen, müssen aber insbesondere bei der Marktdurchdringung noch schneller werden. Innovation ist erst dann erfolgreich, wenn sie im Markt ankommt.

Wie wirkt sich die wirtschaftliche Unsicherheit unserer Kunden auf gemeinsame Innovationsprojekte aus?

MK — In vielen Branchen ist Vorsicht spürbar. Projekte werden verschoben oder gestoppt. Dennoch arbeiten wir in allen Divisionen und Business Units an einer beeindruckenden Vielzahl von spannenden Projekten. Überall im Unternehmen entstehen Initiativen, die technologisch führend sind und enormes Marktpotenzial haben. Wir haben viele Eisen im Feuer, und einige davon sind so vielversprechend, dass sie in Zukunft ganz wesentliche Umsatzimpulse liefern können. Natürlich ist heute noch nicht klar, welche dieser Projekte am Ende voll durchschlagen werden. Aber das ist auch nicht entscheidend. Es braucht nur zwei oder drei richtig große Projekte, um HOERBIGER nachhaltig nach vorne zu katapultieren. Und genau für diese Chancen arbeiten unsere Teams weltweit mit großem Engagement.

Dann sind Sie optimistisch, was das weitere profitable Wachstum von HOERBIGER angeht?

MK — Ja, auf jeden Fall. Zentral ist, dass wir uns nicht verzetteln. Bei all den Möglichkeiten, Kontakten und Ideen ist es entscheidend, das Wesentliche zu erkennen und sich darauf zu konzentrieren. Wir müssen sicherstellen, dass wir nicht zu viel auf einmal machen, sondern dass wir die richtigen Projekte mit der nötigen Konsequenz verfolgen. Die Fähigkeit, sich als Organisation auf die richtigen Projekte zu fokussieren, wird einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren der kommenden Jahre sein.

Die globale Konjunktur bleibt volatil. Welche Szenarien erwarten Sie für die kommenden 12 bis 18 Monate?

MK — Konjunkturprognosen sind derzeit äußerst schwierig. Wir begegnen dieser Unsicherheit mit flexiblen Kostenstrukturen, robustem Cashflow und klarer Szenarioplanung je Segment. Defensiv im Risiko, offensiv bei Chancen. Unsere breite Portfolioaufstellung erlaubt es uns, Schwächen in einzelnen Märkten durch Stärken in anderen zu kompensieren – ein klarer Vorteil gegenüber stärker fokussierten, börsennotierten Unternehmen.

Welches Ziel für HOERBIGER verlieren Sie niemals aus den Augen?

MK — HOERBIGER als technologisch führenden, profitablen Industriekonzern in zukunftsrelevanten Märkten nachhaltig zu positionieren. Dieses Ziel verfolge ich seit über 30 Jahren bei HOERBIGER. Und ich sehe es auch in Zukunft als meine wichtigste Aufgabe.

Was ist Ihr persönlicher Beitrag zu dieser Zukunft?

MK — Strategische Klarheit, langfristige Perspektive sowie Mut und Disziplin, auch unbequeme Entscheidungen zu treffen und sie dann in der Umsetzung zu begleiten. Ich sehe meine Rolle darin, ein kritischer, konstruktiver und mutiger Sparringspartner für die Konzernleitung zu sein.